见边学道没有问题了，吴定文继续介绍说：“青木大地震发生后，边总授意的‘蜡烛祈愿’等一系列线上活动大获成功，特别是赈灾晚会的宣传效应，让智为微博的注册用户数和日活跃用户数都出现第二次井喷。目前，可口可乐、肯德基、必胜客、梅赛德斯奔驰、资生堂和猛牛乳业等企业相继跟智为签订了广告合同……”

第三个发言的是战略发展事业部总经理洪诚夫。

洪诚夫没准备PPT，他直接脱稿说：“目前集团的人力资源储备和人才梯队建设存在很大不足，急需调整补充。”

“两个建议，一个建议，校园人才是企业人才储备的重要来源，我们不妨制定并公开2009年度招聘计划，圈定几个城市为主要宣讲阵地，走进大学校园宣讲，用有道的企业文化和价值观吸引招揽优秀人才。”

“另一个建议，执行‘良才计划’，确保人才无断层，当集团内的某个职位由于业务变动、提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置，无缝交接。”

洪诚夫这个建议说到边学道心里去了。

边学道已经意识到有道集团的人才储备有点薄弱，即“板凳不够深”。一旦被人挖走几个高管，不说工作瘫痪，也得手忙脚乱一阵子。

之前边学道没把人才储备太当回事，因为在他潜意识里总觉得集团发展核心的“金点子”全来自于他的先知，下属不过是执行者，换个差不多的人一样干得了，不存在不可替代性。

再说了，看看有道集团的高管团队，边学道的同学、朋友、创业元老占了一半还多，一直到最近两年，才先后引入了沈雅安、洪诚夫、武思捷这样的职业经理人。在内心深处，边学道一直对集团管理层的忠诚度很有信心。

可是随着集团越来越大，员工越来越多，直觉告诉边学道，需要有所改变，应该未雨绸缪了。

他问洪诚夫：“说细致一点。”

洪诚夫说：“首先，人力资源部建立人才梯队建设计划。其次，全集团内部宣导人才梯队建设制度。再次，各部门发现有符合梯队建设的人员，上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。为了保证部门经理的配合度，把此工作纳入对部门负责人的考核里，明确要求一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人才。最后，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度。”

洪诚夫说完，于今提问道：“真有必要明确要求部门一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人才？会不会导致揠苗助长，结果让人才计划走样？”

洪诚夫笑了一下，解释说：“有一个成语叫百里挑一，什么意思大家都懂。我想说的是，事实上，最近一年多有道集团从校园和社会上新招录的员工，投简历总数和最后招录总数比，已经超过100：1，这些人本身已经称得上是人才了。新员工进入集团各子公司各部门，我们再从其中选拔人才，如果还是一百取一，算上之前的一百取一，这已经是万里挑一了，所以，只要我们用心遴选培养，绝对不愁没有好苗子。”

“此外，人才梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，因为员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构，而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足，让他们自觉地把自己的工作效率提高到最大。可以说，员工奋斗的过程，也是企业业绩增长的过程。”

洪诚夫说完，边学道直接拍板：“批准建议，由战略发展事业部、董事长办公室和人力资源部联合执行，名字就叫……有道良才计划。”

三个小时后，边学道略显疲惫地回到办公室。

有道集团发展到今日的规模，对边学道这个掌舵人的能力和素养提出了更大考验，这绝不是先知和信息量能应付过去的。

秘书见他很累的样子，把会议记录放在办公桌上，帮他倒了杯茶，就轻轻关上门出去了。

坐在会客沙发上，闭着眼睛揉了好一会儿太阳穴，边学道长出一口气，这时他算是明白前世今生那些管理几万员工，全国各地都有产业的牛人们到底有多精明强干了。

坐了一会儿，觉得疲劳劲儿过去了，边学道起身，走到办公桌前，打通了傅采宁的内线办公座机：“采宁，来我办公室一下。”

敲了三下门，傅采宁推门走进来。

边学道指着对面的沙发说：“过来坐。”

一身职业装的傅采宁并腿坐下，看着边学道问：“你不舒服？”

边学道摇头说：“有点乏，一会儿就好了。”

傅采宁问：“叫我有事？”

边学道按着晴明穴，闭眼说道：“人才梯队的事，你怎么看？”

傅采宁说：“开会前洪经理问过我的意见，我是支持的。”

边学道沉默几秒，忽然问道：“你觉得有道现在是人治还是法治？”

傅采宁不假思索地说：“人治。”

边学道笑着说：“果然。”

傅采宁说：“小企业适合人治，大企业需要法治。”

边学道说：“原因呢？”

傅采宁说：“很多小企业老板无法支撑管理人员成本开支，连部门设置都不全，也就谈不上管理出效益。”

“而在大企业，因为员工太多，分散于全国各地，老板个人的语言、行为和理念的影响力会变得很有限。这种情况下，如果企业没有一套有效的管理机制，那么企业很多重要文件或重大决策就无法有效执行或传达，员工的做法和老板的想法会相差甚远，所以大企业需要法治。在一家大型集团企业，领导者对企业的控制力，很难通过对人的控制去实现，因为人的能力有上限，因为只要是人就会有私心私欲，过于相信某人，就有被某人蒙蔽背叛的可能，而体系的力量远远大于一个人的力量。”

边学道说：“有道理。”

傅采宁说：“我听说过一个案例……”

“你说。”

“有一家企业，什么名字就不说了，在不到20年的时间内，白手起家，最辉煌时资产达1000亿元，但庞大的商业帝国又在瞬间倒了下去……”

边学道端起茶杯说：“你说的是德龙的汤万新，我知道他。”

傅采宁接着说：“德龙是股份制企业，但它的兴亡却是由于一个人，可以说，德龙集团兴也汤万新亡也汤万新。庞大的德龙集团一切都由汤万新一人说了算，在近20年里只开过一次董事会。”

“在人治企业，成败完全取决于掌舵那个人。这个人可以使企业兴旺，甚至可以说，没有这个人就没有企业的成功。但由于没有任何制度可以制约这个人，他的失误也会使企业失败。在这种企业中，掌舵人的能力和见解是企业发展的界限，企业的兴亡完全系于一人之身。”

边学道苦笑一下，问：“还有吗？”

傅采宁说：“还有就是当一个领导人太能干、太有远见时，身边人最首要的任务是跟上他的脚步，不要掉队，而不是开放性的学习和探索。当这种习惯成为一种普遍的文化时，这家企业在跨界出击时的学习能力和自我纠错能力，必然大打折扣。”

消化了一会儿傅采宁的话，边学道问道：“那怎么办？改道变法治？”

傅采宁说：“这个我也说不好。”

“你也说不好？”

“企业在什么情况下应该人治，在什么情况下应该法治，是一个很难的课题，绝非三言两语就能说透的。”

傅采宁浅浅喝了一口茶，说：“过早地法治，或过久地人治，都将对企业发展产生负面影响。因为人治太过于松散，法治太过于严慎。人情多了失去威望，人情少了失去凝聚力。过早地法治，你会大权旁落，过久地人治，你将会成为孤家寡人。所以企业从人治到法治是一个艰难的变革过程，要掌握好时机，企业才能从人治到法治有效过度，使企业健康发展。”

边学道静静听完，开口问：“你觉得韩国的三星是人治还是法治？”

………………

6月是松江一年里最宜人的季节，街边的公园和广场上全是悠闲消夏的市民，抬头看，天空中飘着各种形状的风筝。

风筝下，一些小孩子仰头指点，一些小孩子撒欢追逐，一些小孩子兴趣缺缺。

17点15分，骑士十五世行驶在市区往江北的路上，连运钞车都跟它保持几米距离。

边学道坐在车里跟即将当爸爸的李兵闲聊，说批李兵一个月带薪假期在家照顾老婆孩子，还问李兵给孩子取好名字没有？

一脸喜色的李兵答道：“不知道男女，还没取呢，生出来再说。”

正聊着，手机响了。

边学道拿起手机一看，来电显示：樊青雨。