2002年4月9日，星期二。

清晨的京城尚带着一丝寒意，但报亭早已被熙攘的人群围住。

今日，几乎全国所有有分量的报纸，无论是严肃的《人民×报》、《光明×报》，还是受众广泛的《华夏电影报》、《京城晚报》、《新民晚报》、《羊城晚报》，乃至港岛的《东方日报》、《明报》，都在文化娱乐版或财经版的头条，用极其醒目的标题刊载了同一条爆炸性新闻：

“《功夫足球》北美首周（含点映）狂收近1300万美元！”

“星爷魅力无法挡，华语电影征服好莱坞！”

“盛影传媒国际化首战告捷，十天掠金2478万美金！”

报道中详尽罗列了《功夫足球》自3月23日点映至4月7日第二个周末结束的详细票房数据——

首周末812万美元，首个完整周（含点映及首周末）累计1298万美元，上映十天总票房高达2478万美元！

笔者们不吝溢美之词，将这次成功誉为“中国电影市场化改革以来最具里程碑意义的海外胜利”，是“文化走出去战略的一次完美实践”。

王盛的战略眼光、周星星的喜剧魅力、盛影团队的运作能力，被反复称颂。

一股由官方媒体引领、民间广泛响应的“功夫足球热”和“盛影热”瞬间被点燃，席卷全国。

街头巷尾，办公室，学校，人们热议的不再仅仅是国足即将出征世界杯，还有这部在海外“为国争光”的电影。

盛影传媒的企业形象和“盛影出品”的品牌价值，在这一天达到了前所未有的高度。

人们乐于看到成功，也只在乎成功。

……

京信大厦，盛影传媒集团总部。

王盛的办公室宽敞而安静。

他坐在宽大的办公桌后，面前摊开着几分秘书处一早送来的、还带着油墨香的报纸摘要。

他目光扫过那些激动人心的标题和数字，脸上却没什么波澜，仿佛这一切早在他的预料之中。

仅仅几分钟，他便将那些报纸推到了一边，仿佛那只是几份无关紧要的日常简报。

他的注意力，早已被另外一摞更厚实的文件所占据——

是来自集团投资拓展部和“盛世影院管理有限公司”整理汇编的、雪片般飞来的全国各条院线的合作邀约与入股申请。

随着2月1日《电影管理条例》实施细则的正式推行，院线制改革进入实质性井喷阶段。

原有的各级电影公司、放映单位，要么改组，要么联盟，急切地想要搭上这班改革的快车。

而掌握了目前国内最卖座、最稳定内容源的盛影传媒，无疑是所有新老院线争相巴结的“财神爷”。

谁能拿到盛影出品影片，尤其是王盛亲手打造的那些爆款电影的首轮放映权，谁就能在激烈的渠道竞争中占据绝对优势。

李婷婷和负责影院业务的副总秦远志秦远志站在桌前，仔细汇报着初步梳理的情况。

“王总，这是目前已经正式向集团发出邀请，或有明确合作意向的主要院线清单和基础数据。”秦远志将一份表格递给王盛。

王盛接过来，目光沉静地浏览着。

表格清晰地列明了各条院线的背景、目前掌握的影院数、银幕总数以及核心诉求。

截止目前，抛开前两年取得试点资质成立的中影盛世院线、魔都永乐院线（现改组为魔都联和电影院线），京城新影联院线、粤省南方电影院线（现改组为粤省中影南方电影院线），正在筹备、马上成立的还有27家，分别是：

蜀省太平洋电影院线，发起方是蜀省电影公司、蓉城太平洋文艺电影院。

浙省时代电影大世界院线，发起方是ZJ省电影有限公司。

鄂省银兴院线，发起方是鄂省电影总公司。

苏省东方影业公司（后发展为东方院线），发起方是苏省电影公司。

苏省联合院线，发起方是七路反王（苏省的七家市级电影公司）、中影、盛影。

黑省天鹅院线，发起方是黑省电影公司。

辽省北方电影院线，发起方是辽省电影公司、滨城电影公司、沈城电影公司。

闽省中兴院线，发起方是闽省电影公司。

鲁省新世纪电影院线，发起方是鲁省电影公司。

豫省奥斯卡院线，发起方是豫省电影公司。

湘省楚湘影业公司（后发展为楚湘院线），发起方是湘省电影公司。

冀省中联影业院线，发起方是冀省电影公司。

皖省中安电影院线，发起方是皖省电影公司。

吉林长影电影院线，发起方是长影厂。

赣省华影电影院线，发起方是赣省电影公司。

八桂新联院线，发起方是八桂区电影公司。

甘省敦煌院线，发起方是甘省电影电影公司。

云省荣欣影业公司（后发展为荣欣院线），发起方是云省电影公司。

晋省雁门电影院线，发起方是晋省电影公司。

黔省星空电影院线，发起方是黔省电影公司。

山城万和院线，发起方是山城电影公司。

陕西长安院线，发起方是秦省电影公司。

津城院线，发起方是京城电影公司。

内蒙民族电影院线，发起方是内蒙区电影公司。

宁夏银幕院线，发起方是宁夏区电影公司。

青海昆仑院线，发起方是青海电影公司。

西域电影公司院线，发起方是西域区电影公司。

总计三十一家。

这其中取得跨省院线牌照的有中影盛世院线、魔都联和电影院线、京城新影联院线、辽省北方电影院线（仅限东北区域）、吉林长影电影院线。

其他都是省内院线。

抛开中影盛世院线，截至目前，全国有效银幕数总计2032块（历史上完成院线改革后统计出的数字为1585块，过去两年，在四家试点院线的带动下，有所增长，很正常）。

“有效银幕”是指，在改革前，虽然全国名义上的电影院更多，但很多由于经营不善已经关闭、转行或无法正常放映。

这2032块银幕，可以看作是改革后首批被整合进市场化运营体系的“有效银幕”

算上中影盛世院线的话，全国有效银幕数是2672块。

换而言之，中影盛世院线占据了全国电影市场五分之一的份额。

2672块的数据，原本应该到2005年才会出现（2668块），被提前了整整三年。

一块银幕对应的是一个影厅。

按平均每个影厅可容纳150名观众算。

全国2672个影厅，理论上，同一时段可容纳400800（四十万零八百）人，如果一张电影票20元，可产生8016000（八百零一万六千）元票房。

假设一部电影90分钟，算上影厅打扫等时间，120分钟，早上10点开始营业，晚上10点下班，一天可以放六场。

假设场场爆满，一部排片率100%的90分钟电影，单天可产生48096000（四千八百零九万六千）元票房。。

当然，以上都是假设，是极端情况下的极限值。

不过，这个数字反映出来的是整体大盘情况，既175.55亿元的存在规模。

但实际产出也就20%不到。

入世之前，靠着行政保护，院线试运营，王盛拍的电影在单一院线拿过100%排片率（《假结婚》），但入世之后肯定不能这么玩了。

从这些数据能清楚的看到上层强制推动实行院线制的目的——“清查田亩，归口管理”。

以资本或供片为纽带，让影院自由选择加入院线，直接打破了以行政区域为单位的旧有发行网络。

这相当于把原本属于各级“封建领主”（地方电影公司）的“田亩”（影院和银幕），重新划归给直接向中央（代表片方和宏观管理）负责的“庄园主”（院线）管理。

将所有“有效银幕”纳入院线体系，并进行计算机联网，意味着国家（通过专资办）和片方（如王盛的盛影）能够实时、准确地掌握每一块“田亩”的“产出”（票房）。

在“田亩”清晰的基础上，才能建立公平的“税制”（分账制度）。

片方、发行方、院线、影院各自该拿多少，有了透明、统一的依据。

这极大地激发了内容生产的积极性，因为制作方终于能明确知道自己的劳动能换来多少回报。

就算没有彻底堵住瞒报收入的漏洞，却也为分账制提供了可靠的数据基础。

因此。

王盛手里的这份清单。

不仅仅是各家院线的影院数据，更是未来中国电影市场渠道格局的雏形。

而盛影掌握了内容端制高点，就拥有了定义游戏规则的权力。

王盛对秦远志吩咐道：“‘中影盛世’是我们的基本盘，排片和资源优先保障，建设速度不能慢。

对于其他院线……可以谈合作，但原则不变，要么接受‘盛世影院管理’的输出管理，确保服务标准和排片效率；

要么，用他们旗下最优质的影院资产或者未来建设的优质项目股权，来换取我们重点影片的首轮放映权，甚至是战略投资。

具体尺度，你和团队把握，底线是确保盛影系内容在渠道端的强势地位和利益最大化。”

“明白，王总。”秦远志点头记录。

“另外，重点关注江、浙、黑吉辽、川渝、长安……这些经济发达地区的院线，他们的入股邀约可以深入接触。

告诉他们，盛影欢迎有价值的伙伴，但我们要的是能产生协同效应的优质资产，不是简单的财务投资。”

“是！”

秦远志领命而去。

王盛很清楚，这场渠道争夺战，才刚刚开始。

这三十一家院线，未来能活下去的，十不存一。

地产、数字影院……未来的难关多着呢。

盛影系想要活下去，只有烧钱。

钱从何而来？

借贷，上市融资。

不上市融资，不大笔借贷，光靠自营业务赚的钱来烧，市场只会被更强势的资本占领。

所以，盛影传媒上市是必然的。

“王总。”

站在一旁，没有离开的李婷婷，开口道：“王总，徐客先生还在外面等着，您现在有空见他吗？”

“哦……”

王盛回过神来：“请他进来。”

(本章完)